哈佛教授：管理最大的价值在于塑造人（下）

哈佛商学院的克莱顿·克里斯滕森教授在学生完成课程的最后一课上，要学生们转而将这些理论应用于他们自身，就以下三个问题寻找答案：怎样确保职业生涯的快乐？怎样使自己与配偶和子女的关系成为一个永恒的快乐源泉？怎样保证自己过正直的生活，不会有牢狱之灾？他提醒到，职业成功不过是达成人生目标的一个工具而已，若人生缺乏目标，生活将变得空洞。

优化资源分配

你如何分配你的时间、精力及才智，将最终形成你的人生策略。

我有一大堆“业务”在竞争这些资源：维持与妻子的美满婚姻，养育“棒”小孩，奉献于我的社区，取得职业成就，奉献于我的教会，等等。这情形就跟一家公司所面临的问题一样，有限的时间、精力和才智，我该怎样分配呢？

在资源配置方面的抉择可以让你的人生偏离你的预期。有时这会是好事：有些机会不期而至。但如果你的人生投资错误，那么产出将会很糟糕。每当想起我那些并非故意但却投资于空虚与不幸的同班同学，我简直难以相信，他们的困扰竟然与当初的短视有关。

当一个人渴求有所成就时，会在不自觉中投资于那些能产生最实际效益的活动中。我们的职业往往给我们最具体的证据来表明我们在进步。你推出一款产品、完成一个设计、做一次陈述、终止一项销售、上一堂课、发表一篇文章、得到薪水、得到升职。反过来，在你与配偶及孩子们的关系上投入时间与精力却并不会带来同样快速和直接的成就感。孩子们每天都会淘气。几乎只有沿着这条路走上20年，你才能把手插在裤袋里然后说，“我培养了一个好孩子。”你也可能忽视你与配偶之间的关系，日复一日，也看不出事情似乎在变糟。那些追求卓越的人们总是会有这种下意识的倾向，令他们对家庭投入不足，对职业却投入过度，尽管亲情才是快乐的最大最持久的源泉。

如果你追究商业失败的根本原因，一次又一次，你会发现起因总是对短期成功的偏执和满足。以这个视角观察人生，你会看到令人吃惊的思维模式：人们在最重要的事情上的投入越来越少。

营造文化氛围

在我的课上有一个重要的模型被称为“合作工具”，其基本意思就是做一个有远见卓识的管理者并不像某些人吹出来的那样容易。敏锐地洞察迷雾重重的未来并规划出企业所需的航向是一码事，而说服那些没有预见到未来变化的员工，齐心协力将企业驶向新方向，却完全是另一码事。知道使用什么工具能带来所需的合作是一项关键的管理技巧。

这个理论将每一个“合作工具”标记在一个二维坐标系统里，一个维度是企业员工对工作回报的认同度，另一个维度是他们对执行指令是否能产生预期效果的认同度。如果员工在两个坐标轴上都是低认同，你需要使用“权力工具”——强迫、威胁、惩罚等等来确保合作。很多企业都是从这个象限开始的，这也是为什么一个公司的创始管理团队，在规定什么必须做以及怎样做的时候都要扮演这样一种霸道的角色。如果员工在相互协同完成任务的过程中一再获得成功，就会开始形成共识，企业文化就是通过这个机制建立起来的。最终，人们甚至不再去考虑他们做事的方式是否会带来成功，只是本能地，以假定的前提去接受和遵循工作程序，而不是通过清晰的决策。这意味着他们已经营造了一种文化。文化，以一种不可言传但却无法抗拒的方式，将那些经过实践证实、被广泛接受的行为方式确立起来，供企业成员处理重复性问题。文化也为不同类型的问题规定优先顺序。它是一个强有力的管理工具。

应用这个模型来解答第二个问题——“我怎样确保我的家庭成为一个永恒快乐的源泉？”父母对孩子使用的最简单的合作工具就是权力工具，但是它也存在一个时点，在十几岁的时候，权力工具就不再起作用了。在这个时点，父母开始希望，他们在孩子很小的年龄就已经合作建立起了一种家庭文化，在这个文化中，孩子们本能地相互尊重、服从父母、也能分辨是非。就像公司一样，家庭也可以有文化。这些文化既可以是有意识地建立起来的，也可以是在无意识中演变形成的。

你希望你的孩子充满自尊与自信，无惧任何人生难题。但这些品质不会神奇地在中学时代自我塑造出来。你必须将这些优秀品质潜移默化地融入家庭文化中，而且要尽早。就像公司员工一样，孩子自尊与自信的养成，是在克服困难的过程中磨练出来的，在成功的喜悦中总结而来的。

恪守原则底线

在财务与经济学中，我们学过在评估不同的投资选项时，应该略去“沉没成本”和“固定成本”，而应基于不同选项的“边际成本”和“边际收益”来做出决策。但我们了解到这种教条会误导企业固步自封于过去的成功中，而非引导企业面对未来的挑战。假如未来恰如过去一样，那么这种方法当然没有问题。但如果未来是不同的——而且肯定不同于过去——那么这种方法就是一种错误了。

这个理论针对的是我们讨论的第三个问题——怎样过一种正直的生活，远离牢狱之灾。事实上，每当我们在人生道路上面临对与错的抉择时，常常不自觉地应用这个“边际成本”的教条。会有一个声音在我们耳边响起：“瞧，我知道按照一般的规矩，大多数人都不会这样做。但这次情有可原嘛，就这一次，没有关系的。”错误的事情“只做一次”，其边际成本看起来总是非常低。它把你骗进去，而你甚至不曾看清这条路最终会通向何方，以及它所包含的全部成本。所有形式的不忠与不诚，它们为自己辩解的理由都是那种边际成本经济学，“就这一次”。

我想跟各位分享一段我自己的人生经历，正是通过它，我开始了解“就这一次”所具有的潜在危害。我曾在牛津大学篮球队打球。有一年我们参加在英国相当于美国大学篮球联赛（NCAA）的比赛，当时的队员可以说是我此生最好的朋友。我们甩掉了所有的对手，以全季不败的战绩杀进四强。冠军赛安排在星期天。然而我在16岁时已经对神许诺绝不在星期天打球。于是我找到教练，告诉他我面临的难题。教练跟我的队友都大感困惑，因为我在球队中担任首发中锋。每一位队友都跟我说：“你必须参加比赛，难道你就不能破例一次吗？”我是一个虔诚的基督徒。因此我祷告，问神该怎么办。我得到一个很清晰的感觉，不应违背对神的承诺。因此我最终没有参加冠军赛。

从很多方面来看，这只是一个小小的决定，因为它仅涉及我一生中几千个星期天中的一个。理论上，我确实可以越界就这么一次，只要未来我不再犯就好。其逻辑正是：“这次情有可原，就这么一次，不要紧！”但回头来看，对这类诱惑的坚决抵制，已证明是我这一生最重要的决定之一。为何？因为我的人生永远都“情有可原”。如果我那一次越界了，在接下来的岁月里我肯定将一而再，再而三地越界。

这件事给我的教训是，“永远（100%）”坚守原则，比“经常（98%）”坚守原则要容易。如果你基于“边际效应分析”，屈服于“就这一次”，你终有一天会后悔的。你一定要非常明确，自己能容许到什么程度，并在安全范围内划清界线。

保持谦逊本色

在教授一堂关于谦虚的课程时，我让每个学生描述一位他们认识的最谦虚的人，由此发现这些谦虚的人有一个共同的特征：他们都有着高度的自尊。他们知道自己是谁，并对此感觉良好。我们也同意，谦虚不等于自我贬低的行为或态度，而是待人接物时表现出来的对他人的尊重。从这种形式的谦虚出发，就能自然而然地产生好的行为。例如，如果你非常尊重某人，你就不会去偷他的东西，也不会对他撒谎。

谦虚很重要。在你进入一个顶级研究生院以前，你的知识几乎都来自于那些比你更聪明且更有历练的人：父母、老师、老板。但一旦你从哈佛商学院或其他顶尖学术机构毕业，你每天接触的人中，多数都不会比你更聪明。如果你表现出来的态度是，只有比你更聪明的人才有资格教你，那么你的学习机会就非常有限。但如果你很谦虚，渴望向所有人学习，你的学习机会就是无限的。通常而言，只有你对自己感觉很好，而且你想帮周围的人，让他们也有良好的自我感觉时，你才会变得谦虚。当我们看到某些人以一种攻击性的、傲慢的、损人的方式对待他人时，这种行为几乎总是内心缺乏自尊的外在表现。

此外，作为管理者，我们应该操心的是，那些你曾经帮助过的人，是否会变得更好。这就是我最后的建议：想想你的人生该用什么样的标尺去衡量，找到答案并据此度过每一天。这样到生命的最后一刻，你的人生就会被判定为成功。

原标题：做生意VS塑造人——如何衡量管理的价值？

作者简介：
克莱顿·克里斯滕森，美国哈佛商学院著名教授，任职于哈佛商学院总经理及技术与运营管理部。他的研究和教学领域集中在新产品和技术开发管理以及如何为新技术开拓市场等方面。