做员工的家长——Microsoft的仆人式领导（下）
微软文化的一大特色就是选择倾听，自我批评。在科技呈指数趋势飞跃发展的今天，不愿意批评自己，倾听别人的建议，不承认自己的错误，不追求卓越的公司将面临灭亡。
自我批评在微软早已被系统化。每一个产品推出后，会有一段特别时间空出来给产品团队做“post－mortem”，也就是系统化的“自我批评”。所有小组成员都会被询问，什么地方可以做得更好，每一个动作和决定都会被分析，结果将在公司公布，以帮助别的小组避免同样的问题，让公司的项目能越做越好。
比尔·盖茨鼓励员工畅所欲言，对公司的发展、存在的问题，甚至上司的缺点，毫无保留地提出批评、建议或提案。他说：“如果人人都能提出建议，就说明人人都在关心公司，公司才会有前途。”
1995年，当比尔·盖茨宣布不涉足Internet领域产品的时候，很多员工提出了反对意见。其中，有几位员工直接发信给比尔说，你这是一个错误的决定。当比尔·盖茨发现有许多他尊敬的人持反对的意见时，又花了更多的时间与这些员工见面，最后写出了《互联网浪潮》这篇文章，承认了自己的过错，扭转了公司的发展方向。
仆人式领导努力寻求团队的意愿，并帮助这些意愿清晰化。倾听是聆听每个员工的内在的声音，尽力明白一个人身、心、灵的流露。倾听，并加以定期反思，这对仆人式领导是不可或缺的。
公司和领导者有了关注的目标之后，还要有足够的责任心，才能把事情做好。微软公司要求每一个部门、每一个员工都要有自己明确的目标，同时，这些目标必须是“SMART”的，也就是：
S–Specific （特定的、范围明确的，而不是宽泛的）
M–Measurable （可以度量的，不是模糊的）
A–Attainable （可实现的，不是理想化的）
R–Result－based （基于结果而非行为或过程）
T–Time－based （有时间限制，而不是遥遥无期的）
员工制定的目标必须是可分享的，每个人都应当通过某种渠道，如公司的内部网站等将自己的目标公布出来（当然，某些需要保密的工作目标除外）。这样，当某位员工对领导或其他员工的工作方式不理解的时候，就可以去查看对方的工作目标，以寻求最好的沟通和理解。
这些目标原则是对于一个庞大的微软来说，确实是概述了工作的岗位职责，仆人领导者从一个统一的角度来看待问题和形势，所有的都是以目标为导向，但不仅仅为己任，其他事不关己，对于其他员工的工作方式的遵行的“开门政策”，随时可以保持沟通，开放，降低部门间的顾忌，各部门相互紧密连接。
微软的大企业产品部鼓励每一个员工在加入公司的前几个星期到技术支持中心工作，帮助客户解决问题。无论一位员工的资历有多深，公司都希望他经过最基层技术支持工作的锻炼，能理解客户的困难。在大企业产品部的近一万名员工如果以前没有做过技术支持工作，在公司就没有晋升过某一级别的机会。
微软公司在价值观中强调，所有员工都要信守对客户和合作伙伴的承诺，而且在产品研发过程中，不仅要考虑到产品的技术特性，还更要关注客户和合作伙伴最需要的功能，这是以公仆的心态来谦卑服务客户。
曾任微软中国区总裁，被称为“打工皇帝”的唐骏说过：“我觉得我是一个家长，我会关心我的每一个员工，每一个员工有问题都可以找我来解决，很多员工自己的事情都会愿意来找我，这是家长的职责。通过各种各样的规章制度氛围，激发帮助每个员工找到最适合他的位子。我的管理就是透明，我已经做到了最大限度的透明。做到透明意味着要公平，公平是最难做到的。我的决定是透明的，大家都看得到，那我每一个决定都要考虑方方面面。氛围改变了，激情很高，随之而来的企业文化也改变了，当然业绩提高也很自然。”仆人式领导，需要的就是以爱为核心，制度公开透明，关爱员工、客户。
（原标题：《软件帝国：Microsoft的仆人式领导》）
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