参与式管理

我们大多数人真正最想从工作中得到什么？我们会想要找到最有效、最有生产力、报酬率最高的共事方式。我们会希望，我们的工作流程运用了所有合宜而妥当的资源，包括人、物资、财务。我们会希望，我们的工作流程与人际关系能够满足个人的需求，如归属感、希望有所贡献、有意义的工作、有机会全心投入、有机会成长，而且至少能够合理地控制我们自己的命运。最后，我们还希望有人会说：“谢谢你！”

企业界从透过权力来管理的形态与施行方式，已经进步到透过激发员工潜力来领导，这个过程已经进行了几年，而且还会继续下去。这种做法，当然可能造成正式的组织权力渐渐式微。我相信现代最有效的管理法是参与式管理（Participative Management）。参与式管理为员工提供了一个取得别人重视的机会，从而给人一种成就感。员工因为能够参与商讨与自己有关的问题而受到激励。参与式管理既对个人产生激励，又为组织目标的实现提供了保证。

今天，有许多杂志与书籍都在大量讨论参与式管理，但是并非读了几本杂志之后，你就可以熟练应用这个理论定位。第一步是要相信人的潜力。如果不相信人的潜力，也不相信人们带到组织里来的天赋，要谈参与式管理就是自我矛盾。参与式管理必须发自内心，出自个人的价值观和哲学。它也不可能像个管理工具一样，能把它加入到公司的制度手册上，或删除它。

每一个人都有权利与义务去影响决策的制定，了解成果。参与式管理可以保证成员的决策绝非任意妄为，它不是秘密，也不会禁止大家去讨论。参与式管理并不是民主制度，发言权并不等同于投票权。

有效的影响与了解，大多是来自于团体成员之问健康的关系。领导者需要塑造出合适的工作环境与工作流程，让人们可以培养出高品质的关系，包括人与人之间的关系、我们与团体的关系、我们与合作伙伴及顾客的关系。

要将理想的关系转为现实是个问题，该怎么做呢？并没有一个保证能成功的公式，但我提出五个步骤做个开头。

1.尊重人

首先，要了解他们各种各样的天赋。了解这些不同的天赋，我们就可以迈入一个重要的步骤，即相信彼此。它也让我们能够开始用新的方式，去思考别人的长处。每一个人都会有独特性——截然不同的天赋。真正的参与及不断进步的领导，会让这些天赋在不同的时候，以不同的方式表现。请公司领导参与投票决定该买哪一种新型机床是件愚蠢的事，而邀请机床的操作员投票决定是否该宣布股票期权的计划，也是同等愚蠢的事。

2. 要了解，我们的信仰先于政策与执行方式

我在这里谈的是，包括公司与个人的价值体系。在我看来，似乎我们的价值体系与世界观应该要和我们的职场生活密切结合，正如它也应该和我们工作之余的生活密切结合，如我们的家庭生活、宗教生活、以及其他的活动与团体。

许多经理人都很关心自己的领导风格。他们会揣测自己在别人心目中是开放或专制或重视参与的。执行之于政策，一如风格之于信仰。风格不过是我们所相信的一切的结果，亦即我们心之所向的结果。

3. 要认同工作上的权利

我们每一个人，无论我们的阶级是什么，都拥有同样的权利：要被人需要，要参与，要有一个盟约关系，要了解企业，要影响我们的命运，要负责，要有所诉求，要能够投入。这些基本的权力是无关岗位的，是每个人都应拥有的。领导者若对这些基本权利存在不同的认识，就可能会影响到参与的效果。

4. 要了解合约与盟约所扮演的角色与关系

合约关系包括期待、目标、酬劳、工作状况、福利、奖励机会、限制、工作时程等等。这些都是我们正常生活的一部分，原本就应该存在。

但还需要更多！尤其在今日世界，我们大多数工作者都可以称得上是自愿工作者。为组织而工作的最优秀的人，就像是志愿者一样。他们或许有能力在任何团体谋得高就，却选择在某个地方工作，为的不是像薪资或职位这类比较实际的理由。志愿者不需要合约，他们需要的是盟约。盟约关系使得企业与组织得以亲切地接纳不寻常的人与不寻常的点子。盟约关系让人们能够参与，而发展出包容的团体。

5. 要了解关系比结构重要

每一所教育机构都会透过评审小组，进行定期的评鉴。我是一所小型学院的合伙人，最近就进行了这么一个评鉴。委员会的报告提到校长和教职员之间的信任程度非常高，但是这位校长不久就要退休了。为了和下一位校长建立这样的信任感，委员会建议学院要将它的“结构”做一些必要的改变。可以想见，校长闻言必然莞尔一笑。结构和信任没有一点关系。建立信任的是人。 

最后，有个问题：

你比较喜欢成为一个团队中杰出的一分子，还是成为一群杰出的个人之中的一位？参与式领导有些前提，在思考这些前提时，这也许是最关键性的问题。 

转载于以琳领导力