基督徒如何平衡职场中的爱心与界限

我们给别人帮忙没什么不对，那是建立关系的基础之一。不过，究竟你是在帮助他们去做他们该做的事、以致赋予他们能力，或者替他们做本该由他们去做的事？这二者之间的界线必须有清楚的划分。

你要为（for）自己负责，以及向（to）别人负责，所以你必须划出界线，明白你该如何（及为什么）为事情担心。

芬妮总是在上班时候花许多时间帮助黛安。黛安压力过大、负荷过重的时候，她总是包庇她。黛安有很多个人问题，她花越来越多的上班时间在处理自己的事；当那样的情况发生时，她上班迟到，没有准时完成她那部分的项目等等。芬妮宽宏大量，也乐意帮她，至少刚开始的时候。

然而，不久之后，事态明朗了，原来黛安压力过大、负荷过重的原因，并非她的人生遭遇到什么风暴，而是因为她没有妥善管理自己的生活。她没有对付自己的问题，也没有设法解决负荷过重的情况。结果，黛安的问题逐渐成为芬妮的问题，她慢慢地扛起了黛安的责任。芬妮已经越界了，她伸出援手，却没有真正帮上忙，因为她在做那些本该由黛安处理的事，以致在过程中反而替黛安承担起生活的责任。

好朋友不会为黛安扛起生活责任，而是向她负责，告诉她：她已经失控了，需要对她的个人生活采取行动，好叫事情恢复秩序。芬妮如果对黛安说诚实话，表明为她的情形担忧，要她寻求协助来解决这一切问题的根源；她就会是一位更好的朋友。持续包庇她，可不会有帮助。

这就是向某人负责的本质：不去为他们做那些只能由他们做的事；而是爱他们，借着提供协助，使他们能自行去做。你的工作是鼓励、正视冲突、赋予能力，有时候给予资源、指导、淳淳善诱、支持，或其他等等，帮助他们履行自己的责任，而不是替他们做。这就是那道界线（line）。

好上司晓得这道微妙的界线，这就是职责（job de ion）的本质。上司竭尽所能向员工负责，在员工能力不及的事上装备他们，要求他们做自己分内的事，也要他们扛起责任。那就是向他们负责，而不是为他们负责。你要人们负责什么，就要赋予他们自由和权柄去做，这是金科玉律。

好同事也晓得这点。你的同事可能要求你跨越这道界线，去做他（她）分内的事。你要找出那道界线在哪里，然后像芬妮必须对黛安所做的一样，开始向那人负责。记住：在某些情况下，说“那不是我部门的事”或“那不是我的工作”，也许是没有说服力的借口；但在某些情况下，却是很好又合宜的回答。稍后有一章以“传达你的界线”为主题，届时我们会看看到底该怎么说。但你最后一定会学到，如何界定与表达“你的责任是什么”，以及“另一人必须自行去做的事”之间的差异。

这也是管理上司（managing up）的一大议题。我从研究所一毕业就开业担任顾问，那时我雇用了一位助理。她是老练的行政助理，从一家大公司退休，刚好在找一周上班二十小时的趣事做做，好让她不必老待在家里。我们相处得实在融洽，我很高兴有她在我的团队里。

她开始上班后不久，我交给她一堆项目和工作，她全部拿回了她的办公室。大约一小时后，她进来，所说的话我永远记得，内容大致像这样：“你雇用人一周上班二十小时，却交给我该花上四十小时的工作。你希望我做哪二十小时？”

我不晓得该说什么，原因有两部分。第一，她把我的问题还给我。我的规划拙劣，对太多事情说“好”，又不肯雇用全职员工；她可不为我负责，那是我的问题，不是她的，于是她把它交还给我。她向我负责，但不为我负责。第二，我从她成熟深邃的蓝眼睛，以及“现在，你要怎么办？”的笑容里，看见她不为所动、行事坚定。她不烦恼，不紧张，也没有不高兴，而是心平气和，头脑清楚。所以，我不必处理火爆场面，像很多比较不成熟的人原本会制造的。少了火爆场面，总会叫事态变得非常明朗。这项顶尖优秀的副产品，是在一个人对自己握有控制权以后产生的：就事论事，而不让自己也成为问题的一部分。

因此，我必须为自己和自己的规划（以及制定优先顺序）负起责任。我必须作些困难的决策，把焦点放在我需要专注的事情上。这的确是我的问题，而她帮助了我。

或许你心想，“可是你不了解我的上司。她会说：‘那你最好想办法在二十小时内做完，否则我就找别人做。’”我们会在“整理你的资产负债表”和“传达你的界线”那几章，谈如何处理那样的威胁。不过，一天工作下来，你必须弄清楚，老板是不是在要求你做不可能做到的事、或者做三人份的工作、或是打乱你原本计划要做的工作；而你只得去解决那个问题，不然就是整个人抓狂。

你若使一个好上司觉察到，他（她）答应太多事情会为体制带来什么问题，就对他（她）大有好处。还记得在《泰坦尼克号》（Titanic）电影里，船长所收到的警告吗？那是一种恩典。

（摘自《为工作立界线》，亨利·克劳德/著，康培思文化策划出版。）