当个好人，就能凡事顺利吗？

我曾受邀参与一个企业的合并工作。有两个医疗企业要合并为一，董事会要为这个合并的新事业体选拔一位领导人。第一个公司的领导者是一位改革家，他在营销和品牌上胜出，擅长创造愿景，可以很精准地找到产品或服务的定位，甚至可以让人觉得荷包蛋是世界首创的伟大发明。他过去所在之处都经历了高速的成长，许多人认为他将获选为新公司的领袖。

 

另一家公司的领导者则具有完全不同的背景。他的强项是日常运营和数据分析，他总是能够找到方法使庞大复杂的事业体赚钱。他以乐观进取和解决问题的能力闻名，他散发出正面积极的活力，不论看到任何状况，他都会一头栽入解决问题。对他来说，没有事情是不能解决的，再艰难的困境对他来说也都只不过是家常便饭。

 

这时，医疗产业正经历巨大的改变，管理式医疗和健康维护组织（HMOs）正异军突起，对整个业界造成冲击。企业要在不利的状况下（捆绑式的支付条件；缺乏第三方的保险；对数年前所接受的医疗花费，要半额补偿；复杂的契约小组委员会，让所有人都搞不清楚谁才是消费者等），想要赚钱是颇为艰巨的任务。更有甚者，公司在旧有的方向上，已经花费了大量人力物力，制定了策略，进行了基础建设，打造了服务、产品和团队，等等。因此，董事会选择了那位分析天才，觉得需要借助他的好脑力，在复杂的情况下找一条出路。

 

还有，他是个好好先生。

 

在一个特别的早晨，新团队的第一次联合会议上，这位新总裁对两家企业的高层经营团队发表谈话。对这家混血的新公司而言，这的确是令人兴奋的一刻。新总裁即将宣布两大企业正式合为一体、传递新公司的愿景、为新事业体的方向定调。新总裁应该可以把人团结起来，打造出一支骁勇善战的军队。你可以感觉得出来，在这个房间里，大家对这个重要时刻充满了期待。

 

这位新总裁的确一展他的长才，对产业现况、产业发展驱动力和剧变中可能产生的机会，提出了不少分析及见解。简而言之，他的看法是，两家公司合并后的人才和资源，正巧是市场所需，能让过去惨淡的业绩起死回生。他的确有和大多数人不同的高度和视野，如果你身处其中，你再也不会觉得医疗行业前途暗淡、状况连连，反而会感觉其实仍然有不少能够获利的法子。

 

但是，状况发生了。当他结束演讲，开放提问。第一个问题被一位女士抛出来：“照您所提的这些创新策略，我不禁去想，我的部门和下面的员工将会面临什么事。过去这几年，我们已经进行了重大改组，我把员工从全国各地调来，甚至有一些员工是从别的公司挖来的，我有一个两年的预算和计划让这个团队能够持续稳定壮大。我开始去揣测，这两间公司合并后要走新的方向，对我们已经进行的路线会有什么影响？这对我的员工会有什么影响？我的意思是，我看出来这可能会是一个很大的变动。”

 

当她谈到这些员工时，你可以从声音里听出或从神情中看出她的焦虑。她是那种经验丰富的经理人，同时也像是教练、女教官以及员工的生涯规划师。你能分辨出，对她来说，员工是很重要的，重要的程度不亚于经营管理的层面。我感觉在座的不少经理人和她一样，脑中浮现了员工的图像，想着某些人要被辞退或调职。这件事立刻成为大家关注的焦点。

 

“嗯，这不会是大问题，”这位新总裁说，“你不需要担心这个合并计划中所衍生的枝微末节的事。”接着，他给了几个数字来解释他的说法。“会有很多事让他们做，在这部分，我不认为我们会损失任何人才。别担心！这种事不会发生！那位，在那边靠着墙的那位……你的问题是什么？”

 

在座多数人的眼光都转移到下一位提问者身上时，我还念念不忘提问的第一位女士。她的眼光有点呆滞了。他完全误解她的意思了。这和他说的数据一点关系也没有，也和他们将是兆元的新事业体无关。新总裁的看法对不对似乎也不是这么重要。她的眼神透露出，真正重要的是她所面临的处境；新总裁没有设身处地去了解她的不安：她带领了上百位举家搬迁、放弃其他工作、把自己的未来交给她的人。新总裁不了解，这位女主管得面对许许多多担心、焦虑的人，大量的电子邮件和电话。她着实在为他们担忧。新总裁没有发现，他快速的答复并没有达到效果，女主管和其他在座者都知道新老板根本没有搞懂状况。

 

下一个问题是一位男士对策略方面的疑问：“您说，我们可以把某些我们既有的产品线业务，并入成为一个新的医疗管理的业务团队，我怀疑这行得通吗？我的经验是，这群和医生打交道的业务员和那些仔细推敲合约的业务员，有相当不同的背景和强项。我关心的是如何能把这两个不同文化的团队整合，让他们彼此合作。我可以预见一些业务员将在这工作大环境里碰到麻烦，这不会是想象中那么平顺的转变。”他这样说时，在座的人都点头，彼此交头接耳，终于有人点出了他们心中的想法。

 

“不会这样的，”这位新总裁迅速回答，“新的产品线会弥补他们所欠缺的专业背景。事实上，产品自己就会热卖，所以业务员很快就会适应，而情况会变得很好。数据会说明一切的。”

 

我看着这个提出疑问的人，他满脸铁灰色的表情，充满疑惑。我看得出来，这种表情不是“我是不是遗漏了什么重点”，而是“他到底有没有认真想过这些业务员的问题”。他一副无法置信的样子，无法相信这个问题竟然这么快就被打发过去。会议室内比刚才又安静了些。

 

“下一位？”总裁问道。

 

“我有个问题，”另一位男士问道，“我们的工资和福利会有什么改变？原本这两家公司所给予的福利保障有很大的不同。据我所知，我们团队大部分的动力来自于有一些还不错的基础保障，问题是另一个公司的福利将会和我们一样吗？还是我们的福利会变得和他们一样？我想，这意味着许多福利津贴的计算是需要重新建立的。”

 

“这可以解决。我想，一旦员工了解新的愿景和即将发生的事，他们将会满意新的福利。旧的工资福利和新的可能性相比，定会相形见绌。员工会喜欢的！”总裁如此鼓励道。他没看见的是，员工不会喜欢被草率地拿掉任何薪资福利。提问的人很清楚，“现有员工福利”和“将来的可能性”之间，是12岁孩子的气喘治疗仪以及多次的急诊室诊疗费用。

 

你可以感觉到室内弥漫的是什么样的气氛。与会者大致还是专心倾听，集中注意力在总裁身上，但是，感觉已经变了。会议室内虽没发生什么坏事，也没闯进任何大象、老鼠之类的麻烦东西。可是，动力不见了。我发现与会者的脸光和眼神呆滞，他们魂游象外。我从经验得知，一旦听众身置其中却神游其外，这场集会就已结束了。

 

总裁又“巧妙地”回答了一些问题，再提了一两个想法，就结束了这场会议。我和他走出会议室，穿越几道双扇门，进入大厅。在门完全关上之前，他转向我，脸上带着盎然的生气，说：“还不错吧？进行得真顺利！”你可以感受到他的活力。

 

“不！”我说，“不！一点都不好。这是我所参加过最糟的会议之一。你完全没抓住他们的重点。你没接上他们所关心的任何事情。你只是有条不紊地进行会议，告诉他们为什么他们关心的事不是事实。你否定了他们所有的经验和担忧。”

 

“我告诉你，你大失人心，你得采取措施赢回他们。这真的太糟糕了！”我有一点惊讶自己竟然会说出这么重的话。不过，我说的是真的。

 

“不是这样的，”他说，脸上带有疑惑的表情，“我没有这样做呀！”

 

“你看，你又这样做了，就是前一秒你对我所做的。你否定我想告诉你的事。你根本没在听。当人们告诉你他们的感觉时，你接收不到。这一点，就是我所要说的。”我试着继续向他解释刚刚发生的事，但他听不进去。

 

为什么呢？这不是因为缺少才智、聪明或能力。这是因为缺少我们所说的品格整全，即缺少了“成为一体、整全、未分割、未受损和结构完整”的特质。从接下来一年我对他的追踪里，可以看出他在这职位、在他所有留下的“尾流”中，都缺少这东西。

 

不到一年，他离职了。

 

现在，问题来了。他算是一个很好的、很有爱心的人。他甚至可以为任何素未谋面的人、员工或眷属，挡在火车之前。他就是这类人！在办公室的小秘书生日或是特殊场合，他是那种会怂恿大家去买礼物、蛋糕，还绑上气球的人。他喜欢让人觉得舒服，他待人的确很好。

 

可是，有一个很大的“但是”，他的品格特质有缺陷、不完整。虽然他会关心人，但是却无法接收到他人真正的想法、感觉和经历。尽管他努力关心别人，但人们大多感受不到真正被了解，甚至有时感觉完全被忽视了。他仁慈善良又能鼓舞人心，但不能调整自己的频率，去接收人们的经验、感觉和想法，使人们觉得自己的心声的确被接收到了。

 

在那次会议上，以及他后来的领导工作上持续发生的，就是这么一回事。他无法让人觉得他们的实际情况被理解。虽然透过职位的关系，他仍然可以得到员工的注意力，但是他得不到人心。问题还不只是情感方面（比如他听不懂那位关心员工的女主管的心情），他同时也听不到商业和策略面的实际情况。假使别人的想法和他的大不相同，他们往往也感觉不出他到底有没有听见。

 

让我们回到刚刚会议的现场，说明他到底漏听了些什么。那位女士谈到了她调动许多的员工，凝聚他们为了未来两年而打拼；如果新总裁真的能够设身处地在那位女主管的感受中，将会如何？如果他具有一种同理心，渴望了解她的情况和遭遇，将会如何？简言之，做法就是愿意与她同步，而不是告诉她，为何她的经验是错的。事情可以这样发展：

 

“哇，你和你的员工真的为此投注了很大的心力。你们总共花了多少时间才达到现在的状况？”

 

“真是不可思议……你总共调动了多少人？要达成这个任务一定很难！对员工来说，大概也不容易。所以过程是怎样的？当时的组织重整顺利吗？”

 

“如果我在你的处境，我想我能了解你为何会为他们担忧。大家大概都有很多不确定感吧……他们跟你说了些什么？我的意思是指，大家经历了一次大变动，现在又来一次……是不是有人已经受不了、快要离开了？”

 

“所以，你应该面对着不少坐立不安的员工。我很欣慰你在为他们担心。”

 

“我当然了解你的担忧。我也能体会。让我告诉你我的想法，然后再让我知道你觉得这样的想法对不对。告诉我这样对他们有没有帮助，或是我们需要对此事有更深入的了解？”

 

 

你能感受到会议室的气氛会有什么不同吗？如果他试着进入、参与她的情境和经验，他们就能并肩作战，在场的其他人也会呼应他们。新总裁能拥有大家的心，因为大家会觉得他似乎能了解和关心他们所经验的状况。我所谓的“拥有”，不是指操纵他们，而是他真的拥有他们的心，因为他确实关心他们，伸出膀臂拥抱他们的经验。他们能彼此拥有对方。

 

现在，我们讲到重点了。有可能，他最后的决定与先前并无不同。有可能正如他所说的，新的机会让先前所有的焦虑都烟消云散，最后的结果真的很好。如果他真的了解他们的焦虑，他可能根本不需改变任何决策。他是领导者，最终仍由他发号施令。

 

了解他人并不意味着你必须赞成他们。但是，这却意味着，如果你要人们认同你最终的决定，并且信任你，就得先了解他们的处境，参与其中。如果你的孩子在凤凰城，而你想带他们去迪士尼乐园玩，不论这对他们来说会有多好玩，他们都得先坐上车。人们不会和不信任或不了解他们的人上车。我们信任那些听到我们心声、了解同理我们处境（如同关心他们自己的处境）的人。这就是为什么联结的能力和信任的关系是如此交结、密不可分。

 

（摘自《职场软实力》，亨利·克劳德/著，康培思文化策划出版。）